怎麼挑員工

　如果你想要擁有一家公司，裡面的員工都把工作當成娛樂，而且認為自己就是產品的最終顧客，那你就必須謹慎挑選雇用的人員，以正確方式對待他們，而且要訓練他們以正確方式對待其他人。否則可能某天你去上班的時候，就會發現那裡變成了你不想待在裡面的地方。

　巴塔哥尼亞很少會在《華爾街日報》裡打廣告，不常參加就業博覽會或是雇用企業獵人頭公司去物色新員工。我們反而會從非正式的網絡中找人，例如朋友、同事和業務關係人等等。我們要雇用的不是單純會做某份工作的人；而是最適合該工作的人。但是我們也不會尋找那些追求特殊待遇和津貼的「明星」。我們公司最傑出的成就都是來自團隊合作，巴塔哥尼亞的文化是獎勵全體參與者，但是很難容忍那些需要成為鎂光燈焦點的人。

　正如先前提到的，我們也徵求巴塔哥尼亞產品的中堅使用者，也就是那些喜歡盡可能投入最多時間在山上或在野外活動的人。畢竟我們是戶外活動用品公司。我們不會讓商品展攤位裡的員工是一群身材走樣、穿白襯衫、打領帶外加吊褲帶的人，就像是醫生不會允許他的櫃檯人員在辦公室抽菸一樣。如果我們成為以「戶內」文化為主流的公司，那就很難繼續生產最佳的戶外活動服飾。因此我們會尋找那些覺得營地或河岸比辦公室更像家的背包客。如果他們擁有符合那份職缺的傑出條件，那就更好了，不過我們通常會大膽雇用漂泊的攀岩者，而不會冒險雇用普通的MBA畢業生。找一位已經抱持既定觀念的商人，讓他吸收攀岩或泛舟等運動的困難度，遠遠超過教導熱愛戶外活動的人去做某份工作的困難度。

　當然我們也會僅因為某些人專精的技術而雇用他們。我們公司有些員工從來沒有在戶外露宿，或是從來沒有在森林裡上過廁所。但是正如我們的組織發展顧問所說，這些人都有一個共通點，那就是對自己本身以外的某事抱有熱情，不管是衝浪或歌劇、攀岩、園藝、滑雪、社區活動等等。

　我們雇用的職員包含戶外用品店店員（數量很多）、環保運動分子、獨立設計師、花式激流泛舟表演者、記者、洗車工、釣客、編劇、畫家、高中老師、一位市法院法官和幾位勝訴律師、福音歌手、家具工、滑雪指導員、登山嚮導、風笛手、飛機駕駛員、森林巡防員、電腦狂、幾位服飾界精英，還有幾位MBA。

　從上列清單可以看出我們重視各方面的多樣性。而且遠超過五○％的職位都是由女性擔任。

　雇用不同背景的員工可以帶來彈性思考，打開心胸接納新的做事方法，這剛好跟雇用商學院畢業、規格統一的畢業生相反，他們只學習過制式化的經商方式。一家因為與眾不同才成功的公司，就需要擁有各式各樣的員工。

　我們雇人的速度很慢。我們能夠這麼做的原因，是因為每個職缺平均都會有九百位應徵者。我們讓這些可能合格的應徵者與未來可能是其同事或上司的人一起面試。管理階層的應徵者常常會接受數組人的面試，面試官一次有四到六人不等；或者是需要在數週中來公司面試兩、三次。

工作要有趣

　請記住，工作必須要有趣，我們重視擁有豐富圓滿生活的員工。我們管理的工作環境充滿彈性，從以前還是打鐵舖的時候就是如此了，以前我們會在浪有六呎高、陽光普照的大熱天裡關店。我們公司的政策向來允許員工以彈性時間上下班，只要他們可以完成工作，而且不會對他人造成負面影響就好。真正的衝浪者不會計畫在下週二的兩點去衝浪。你會在浪夠高、潮水和風向都對的時候去衝浪。而且你會在有粉雪的時候才去滑粉雪！如果你不想輸別人的話，那最好快去做好準備。因此這讓我們制定了「員工可以隨時去衝浪（Let My People Go Surfing）」的政策。員工可以利用這項政策去逐浪，或在下午去攀岩、去上課，或者準時回家迎接孩子步出校車。我們有許多寶貴的員工熱愛自由與運動，其熱愛程度讓他們無法妥協去面對有嚴格限制的工作環境，因此這種彈性也可以為我們留住這些員工。

　我們不會雇用可以任意指使的員工，他們不像軍隊裡的步兵會在中士大喊：「大家上吧！」的時候，順服地從散兵坑向前進攻。我們不想要只會聽從指令的懶惰蟲。我們想要的員工是在覺得某決策不佳時，會去質疑其本質的人。我們想要的員工是一旦他接受了某決定，對自己做的事抱有信心，就會像瘋了一樣竭力工作，生產出可以完成的最佳品質產品——不管是襯衫、型錄、店舖展示、或是電腦程式都一樣。要如何讓這些高度個人主義的員工一起合作，朝同一目標前進，就是巴塔哥尼亞的管理藝術所在。

　因為我們不會指使員工，所以他們必須確信自己接下的工作是正確的，或者他們必須自己找出正確的理由。某些獨立的人會直接拒絕做某件工作，直到他們「了解」了那份工作，或是那份工作變成「他們的想法」時才會接受。更糟的情況則是採取消極攻擊方式的回答，讓你以為他會完成工作，結果卻發現在跟我們一樣複雜的公司中，沒有一個人會擁有某問題的完整答案，但是大家都各自擁有解決方法的一部分。在經由共識做出決策時——也就是大家都同意做出的決策是正確決定之際，就會產生最佳的民主。以妥協為基礎的決策常常無法完全解決問題，因為雙方都覺得受到欺騙、或是自己不夠重要，或者更糟的是像所羅門王一樣，要把小孩切成兩半以平息兩位妓女爭奪小孩的糾紛。在建立大家對某行動的共識時，其關鍵就在於良好的溝通。美國印地安部落不會因為某人最有錢、或是最厲害的政治機器，就選擇那個人當酋長；被選為酋長的人選都是因為他擁有溝通技巧，這在部落中建立共識時堪稱無價之寶。在這個資訊時代裡，經理很容易就會想直接坐在辦公桌前管理，這樣只要盯著電腦螢幕看、送出指示就好，無須以四處走動、跟別人交談的方式來管理。最棒的經理總是不在座位上，但是要跟經理報告的人都可以輕易找到他們、跟他們說話。

　巴塔哥尼亞的辦公室就支援上述理念。我們公司中沒有一個人擁有私人辦公室，每個人都是在開放空間中工作，沒有門、沒有隔間。更佳的溝通、平等的氣息所彌補的部分都高出我們損失的「寧靜思考空間」。群居的動物和人類都可以不斷從其他成員身上學習。我們的咖啡廳除了提供健康有機食物外，對所有人來說都很便利，而且整天開放，可以作為非正式的開會場所。

　當你考慮雇用管理階層員工時，必須要了解領導者與管理者之間有何不同。例如銀行會期望一位分行經理可以避開風險（不得在未經高層許可前允許貸款）。管理者比較短視、會實施策略計畫、而且會讓事情按照原狀運轉。領導者則會冒險、抱持長遠觀點、會規劃策略計畫、而且會推動改變。

　最佳的領導方式就是以身作則。我與梅琳達的辦公空間就跟其他人一樣，而且我們一直都會努力讓大家可以找得到我們。我們沒有自己的特別停車位，其他所有高階管理人員也都沒有；最好的停車位都留給省油汽車，不管車主是誰都一樣。我和梅琳達會自己付錢在咖啡店買午餐；否則就會讓員工覺得可以揩公司的油。

　像我們這樣有如大家庭的公司，是靠彼此的信任在經營，而不是靠權威的規定。或許有些人會利用我們的彈性時間和「讓員工去衝浪」政策，但是我們最佳的員工都不會希望在一個沒有這種信賴關係的公司裡工作。他們了解我所謂的MBA管理方式（不出席管理，management by absence），其實代表我對他們的信賴程度就跟我想要離開辦公室的程度一樣高。

　巴塔哥尼亞成功的關鍵重點，就是在伴隨成長而來的管理問題間取得平衡，而且要堅持雇用獨立思考之員工的理念，同時也願意將責任交付給這些員工。每家公司都會有自己理想的規模。雖然我與梅琳達向來都密切投入巴塔哥尼亞的領導與營運，不過公司也一直都有一位執行長。在巴塔哥尼亞營運三十年的歷史中，公司曾經擁有過六位執行長，這件事可以說是我們無法找到與留下正確的人選（或者可以說是巴塔哥尼亞的兩位親力而為的老闆無法放棄權力）。回頭看過去的時光，我發現每位執行長都帶來了不一樣的某些技術，這些技術對公司來說都十分珍貴，不管他們的背景是來自零售、金融、生物、前海豹部隊、或是教育等等。