「專業能力」是否就是「建立公司獨特價值」的核心能力？如果當初Google 創業時是由一群搜索引擎人才來創造的話，是否可能如此驚天動地？如果蘋果電腦養的是一批懂電腦又精通製造的老手，是否能推出像iPod或iPhone合乎現代年輕人口味的新意？獨特的核心能力與創造能力，是協助老公司起死回生，與幫助新公司後來居上的不二法寶！創業家與企業家，在建立團隊時，必需嚴謹評估這些核心成員是否會帶來獨特的核心能力與創造能力？

於是有人就說，那我就高薪聘請一些博士來創造雋永與獨特的核心能力與價值吧！哈哈，我見過兩種極端的博士。以前有位與我合夥開辦光電公司的博士，他不但有本身的基礎學識經驗，還有能力領導與教育同仁，最終得到新的成功。

另一種博士我則不敢領教。他們對別人的創意很能夠發表意見，批評之餘還會「反芻」他人點子，剽竊為自己的創意。這樣號稱學識淵博的人，卻經常起始卻不能收尾。我就見過一個如此人士，每次讓大家受他的高見愚弄而投資啟動案子，一碰到困難，他立刻腳底抹油，讓別人去收他的爛攤子。

所以獨特的核心能力與創造能力，不一定與學歷或身分相關，而是存在於以下關鍵：

 1.真正的獨特能力與創意，建立在Timing上。

請你分清楚你身邊的創造力，是後知後覺剽竊反芻他人？還是靠小聰明在巧妙模仿？具有率先創新能力的同仁是非常珍貴的，幫助公司帶動創意的夥伴更是不可多得。

2.有整合能力與創意。   

這些人如果本身不是發明家，那麼他是否有能力整合大家的力量，夥伴的資源，來匯聚眾人力量眾志成城？

3.有改進能力與創意。   

不因現狀安逸而躊躇自滿的成員有時被認為是麻煩分子，但是良性的自我挑戰絕對是組織裡的良知。公司有他，才會戒慎恐懼、不斷進步。

4.深厚的基礎能力，配合寬廣的後續成長空間。   

我個人十分欣賞那些在某些技術或知識上不斷鑽研、長久浸淫，並付出過代價的人；他們不追逐潮流，並擁有「對核心事業的熱情熱愛」。

不久前我參加一場矽谷的中型創業會議，一個下午聆聽了至少50家新創公司所做的電梯演講（Elevator Pitch）。這天我故意不看大會提供的名單，更不做筆記，而用「完全的聆聽」來測試我會對哪幾家公司留下深刻印象。坦白講，我對如此的內容還頗為失望，幾乎80％的提案大同小異，無法呈現價值或獨特定位。有的是替別人的網站作排名、整理，作意見或評論分享等各種「寄生」創意；或是透過各種模式的多媒體服務再整理，缺乏雋永核心價值。

我在過去30年天使或基金的創業投資，偶爾會看到創業家不知不覺犯的錯誤，他們不曉得，因為這樣的錯誤而觸發了許多連鎖的負面效應：

有一個非常好的創業團隊，提出了我非常喜歡的企業計畫。但是在初期團隊裡，除了核心能力的夥伴外，他堅持將自己的太太列為創始成員，並定位為行政副總。

內舉不避親？

我從來不認為順手帶上親人就是一件壞事，能夠有堅實互信的合夥人，總比與互相猜疑的人共事為好。但，這要看企業主在什麼時機作這樣的事。他選擇在最核心的階段，將太太列為共同創辦人，對投資人來說，頗有劃地自肥的嫌疑，對團隊其他共同創辦人則有小圈圈的隔閡與疑慮。將官僚式的行政人員列為起始階段主要的創業團隊成員，分掉了珍貴的資源，它獨特核心競爭力會在哪裡？

有一位非常有實力、謙虛領導的企業家，成功後在身邊安置一名昔日同學，但因他而貴的這名同學，在公司裡就像一隻到處亂咬的狗，跋扈囂張，而周圍的人為尊重企業家而敢怒不敢言。

有人問這位企業家，為什麼要選擇這位親信？就像電視上的連續劇，明明看到那些太監天天在作奸犯科，但是皇帝或皇后還是重用他們，就因為「我對他放心！」

哥兒們合作創業，是最愉快的事情。但是有沒有用人唯才呢？就不一定了。我曾經見過一位非常好的領導人，他提拔一位沒有核心能力的朋友當公司總管。這位總管或許可以應用在公司龐大的時候，具有官僚功能，但非常不適合創業時期。因為他無法參與創造，就藉開會時擔任紀錄來掌握訊息，同時避開核心需求與挑戰。沒多久，這位只會跟在哥兒們老闆作紀錄的人，變成權力中心。

在新創公司裡，最好要讓對公司主軸價值上有貢獻的人出頭，而不要讓圍繞在主軸旁的讓寄生蟲升官發達，不能因為是哥兒們，就扭曲用人的道理。

作者簡介：矽穀多元創投董事長
                    亞洲智富基金董事            
                    全球玉山科技協會顧問

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